ต้องมีลูกค้ากี่เคสต่อเดือน ? คำนวณจุดคุ้มทุนคลินิกอย่างไร ให้เห็นภาพธุรกิจได้ชัดเจนยิ่งขึ้น

ต้นเดือน เจ้าของคลินิกถามในประชุมว่า “เดือนนี้เราต้องทำกี่เคสถึงจะไม่ขาดทุน”

ทีมเปิดยอดเดือนก่อน บวกเพิ่มอีกสิบเปอร์เซ็นต์ แล้วใช้ตัวเลขนั้นเป็นเป้าหมายใหม่ ทุกคนได้เป้าไปทำงานต่อ แต่คำถามเรื่อง “ไม่ขาดทุน” ยังไม่ได้รับคำตอบ

นี่เป็นกรณีสมมติที่เกิดขึ้นได้ง่าย เพราะยอดเป้ากับจุดคุ้มทุนดูคล้ายกัน ทั้งที่คนละเรื่อง เป้ายอดขายอาจถูกตั้งจากความต้องการเติบโต ส่วนจุดคุ้มทุนต้องเริ่มจากโครงสร้างต้นทุนและเงินที่เหลือจากแต่ละบริการ

คำตอบตรง ๆ คือ จำนวนบริการ ณ จุดคุ้มทุน = ต้นทุนคงที่รวม ÷ กำไรส่วนเกินเฉลี่ยต่อบริการ โดยกำไรส่วนเกินต่อบริการคือราคาที่ได้รับจริง หักต้นทุนผันแปรที่เกิดตามบริการนั้น หากคลินิกมีหลายบริการ ต้องใช้สัดส่วนบริการจริงมาหาค่าเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก ไม่ควรหยิบราคาบริการใดบริการหนึ่งแทนทั้งคลินิก

จุดคุ้มทุนตอบคำถามอะไร

กรมส่งเสริมอุตสาหกรรมอธิบายจุดคุ้มทุนในฐานะระดับที่รายได้รวมเท่ากับต้นทุนรวม ธุรกิจยังไม่มีกำไร แต่ก็ไม่ขาดทุนภายใต้สมมติฐานที่ใช้คำนวณ

คำว่า “ภายใต้สมมติฐาน” สำคัญมากครับ

จุดคุ้มทุนไม่ใช่เลขถาวรของคลินิก ถ้าราคาหลังส่วนลดเปลี่ยน ต้นทุนวัสดุเพิ่ม ค่าตอบแทนเปลี่ยน หรือสัดส่วนบริการเปลี่ยน ตัวเลขก็เปลี่ยนตาม และแม้ทำบริการถึงจุดคุ้มทุนแล้ว กระแสเงินสดอาจยังตึงได้ หากเงินรับกับรายจ่ายเกิดคนละเวลา

ดังนั้น จุดคุ้มทุนช่วยตอบว่าโครงสร้างการดำเนินงานต้องสร้างปริมาณเท่าไรเพื่อรับภาระต้นทุน ไม่ได้ทำนายว่าคลินิกจะมีเงินสดเพียงพอทุกวัน และไม่ได้แทนแผนกำไร

แยกต้นทุนจากพฤติกรรม ไม่ใช่จากชื่อบัญชี

ก่อนใส่ตัวเลขลงสูตร ให้แบ่งต้นทุนออกเป็นสองกลุ่ม

ต้นทุนคงที่ คือค่าใช้จ่ายที่ยังเกิดในช่วงเวลาที่วิเคราะห์ แม้จำนวนบริการจะเปลี่ยน เช่น ค่าเช่าที่จ่ายตามสัญญา เงินเดือนประจำบางส่วน ค่าใช้ระบบ หรือค่าใช้จ่ายสำนักงานบางรายการ

ต้นทุนผันแปร คือค่าใช้จ่ายที่เปลี่ยนตามจำนวนการขายหรือการให้บริการ เช่น เวชภัณฑ์ที่ใช้ต่อครั้ง ค่าธรรมเนียมช่องทางชำระ หรือค่าตอบแทนที่คิดตามบริการ

แต่ชื่อค่าใช้จ่ายอย่างเดียวตอบไม่ได้เสมอไป ค่าตอบแทนแพทย์อาจเป็นเงินประจำ อาจคิดตามจำนวนบริการ หรืออาจผสมสองแบบ ค่าไฟบางส่วนอาจค่อนข้างคงที่ ขณะที่บางส่วนเพิ่มตามการใช้เครื่องมือ

วิธีที่ปลอดภัยกว่าคือเปิดสัญญา ดูพฤติกรรมค่าใช้จ่ายจริง และให้ผู้ทำบัญชีช่วยตรวจการจัดประเภท อย่าใช้รายการสำเร็จรูปจากคลินิกอื่นแล้วสมมติว่าเหมือนกัน

สูตรที่เจ้าของนำไปคุยกับทีมได้

เริ่มจากกำไรส่วนเกินต่อบริการ

กำไรส่วนเกินต่อบริการ = ราคาที่ได้รับจริงต่อบริการ − ต้นทุนผันแปรต่อบริการ

เงินส่วนนี้มีหน้าที่ไปรับภาระต้นทุนคงที่ เมื่อสะสมจนเท่ากับต้นทุนคงที่ คลินิกจึงถึงจุดคุ้มทุน

จากนั้นคำนวณจำนวนบริการ

จำนวนบริการ ณ จุดคุ้มทุน = ต้นทุนคงที่รวม ÷ กำไรส่วนเกินเฉลี่ยต่อบริการ

ถ้าต้องการมองเป็นยอดขาย สามารถใช้

ยอดขาย ณ จุดคุ้มทุน = ต้นทุนคงที่รวม ÷ อัตรากำไรส่วนเกิน

โดยอัตรากำไรส่วนเกินคำนวณจากกำไรส่วนเกินหารด้วยยอดขายที่เกี่ยวข้อง

สูตรไม่ซับซ้อนครับ ส่วนที่ยากกว่าคือการหาตัวเลขที่สะท้อนความจริง โดยเฉพาะราคาหลังส่วนลด ต้นทุนที่เกิดตามบริการ และสัดส่วนของแต่ละบริการ

ตัวอย่างสมมติ: จากค่าใช้จ่ายรายเดือนสู่จำนวนเคส

สมมติคลินิกแห่งหนึ่งมีต้นทุนคงที่เดือนละ 600,000 บาท ราคาที่ได้รับจริงเฉลี่ยต่อบริการเท่ากับ 3,000 บาท และต้นทุนผันแปรเฉลี่ยต่อบริการเท่ากับ 1,200 บาท

กำไรส่วนเกินเฉลี่ยต่อบริการคือ

3,000 − 1,200 = 1,800 บาท

จำนวนบริการ ณ จุดคุ้มทุนคือ

600,000 ÷ 1,800 = 333.33

ในทางปฏิบัติต้องปัดขึ้นเป็นอย่างน้อย 334 บริการต่อเดือน ภายใต้สมมติฐานว่าราคา ต้นทุน และส่วนผสมของบริการไม่เปลี่ยน

ตัวเลขนี้มีไว้สาธิตสูตรเท่านั้น ไม่ใช่ Benchmark ของคลินิก และยังต้องถามต่อว่า 334 บริการนั้นทำได้ภายใต้จำนวนแพทย์ ห้อง เวลา และคุณภาพที่ต้องการหรือไม่ ถ้าต้องอัดคิวเกิน Capacity ตัวเลขที่คำนวณได้ก็ไม่ใช่แผนปฏิบัติที่ดี

คลินิกมีหลายบริการ ทำไมหนึ่งเคสจึงไม่เท่ากัน

บริการ A ราคาไม่สูงมาก แต่อาจใช้วัสดุน้อยและใช้เวลาไม่นาน บริการ B ราคาสูงกว่า แต่อาจใช้เวชภัณฑ์ ค่าตอบแทน และเวลาห้องสูงตามไปด้วย คำว่า “หนึ่งเคส” จึงไม่ได้สร้างกำไรส่วนเกินเท่ากัน

คลินิกที่มีหลายบริการควรทำสี่ขั้น

• คำนวณราคาที่ได้รับจริงและต้นทุนผันแปรของแต่ละบริการ
• หาส่วนเกินต่อบริการของแต่ละกลุ่ม
• ดูสัดส่วนที่เกิดขึ้นจริงในช่วงเวลาที่ใกล้เคียง
• นำมาหาค่าเฉลี่ยแบบถ่วงน้ำหนัก

สมมติเดือนหนึ่งลูกค้าเลือกบริการที่เหลือส่วนเกินสูงมากกว่าเดิม จุดคุ้มทุนอาจลดลง แต่ถ้าแคมเปญใหม่ดึงยอดไปยังบริการที่ลดราคาหนักและเหลือส่วนเกินต่ำ จุดคุ้มทุนอาจสูงขึ้น แม้ยอดขายรวมดูเติบโต

นี่คือเหตุผลที่การตั้งเป้าจาก “จำนวนเคสรวม” อย่างเดียวอาจทำให้ทีมวิ่งถึงเป้า แต่ธุรกิจยังไม่ถึงจุดที่คาดไว้

นัดเต็มกับถึงจุดคุ้มทุนเป็นคนละภาพ

ในปฏิทินมีอย่างน้อยสี่จำนวนที่ควรแยก

• จำนวนที่จองนัด
• จำนวนที่มาจริง
• จำนวนบริการที่ทำเสร็จ
• จำนวนรายการที่สร้างเงินรับหรือรายได้ตามนโยบายบัญชี

No-show ใช้ Capacity ไปบางส่วน แต่ไม่ได้แปลว่าเกิดบริการที่สร้างกำไรส่วนเกิน ส่วนลูกค้าที่กลับมาใช้สิทธิ์จากคอร์สเดิมอาจทำให้ทีมมีงานเต็มโดยไม่มีเงินก้อนใหม่เข้าในวันนั้น ทั้งสองเรื่องสำคัญ แต่ต้องวิเคราะห์คนละมุม

หน่วยในสูตรจุดคุ้มทุนควรสัมพันธ์กับรายได้และต้นทุนจริง เช่น “ครั้งบริการที่ส่งมอบ” หรือกลุ่มบริการมาตรฐาน ไม่ใช่จำนวนช่องสีบนปฏิทินเพียงอย่างเดียว

หาก Capacity เป็นคอขวด อ่านต่อได้ที่ บริหาร Capacity คลินิกอย่างไร แล้วจึงเชื่อมผลกับ Dashboard ผู้บริหารคลินิก

ทดสอบความเปราะบางก่อนนำตัวเลขไปตั้งเป้า

หลังได้จุดคุ้มทุน อย่ารีบจบด้วยเลขเดียว ลองเปลี่ยนสมมติฐานทีละเรื่อง

ถ้าราคาที่ได้รับจริงลดลงเพราะส่วนลด กำไรส่วนเกินจะเหลือเท่าไร ถ้าต้นทุนวัสดุเพิ่ม จุดคุ้มทุนขยับขึ้นกี่บริการ และถ้าสัดส่วนลูกค้าเปลี่ยนไปหาบริการที่เหลือส่วนเกินต่ำกว่า ทีมต้องรองรับงานเพิ่มเพียงใด

ลองทำอย่างน้อยสามภาพ

• ภาพฐานจากข้อมูลที่เกิดขึ้นจริง
• ภาพระวัง เมื่อราคาหลังส่วนลดลดหรือต้นทุนเพิ่ม
• ภาพเป้าหมาย เมื่อปรับราคา ลดความสูญเสีย หรือเปลี่ยน Service mix ได้ตามแผน

ไม่จำเป็นต้องพยากรณ์ซับซ้อน สิ่งสำคัญคือให้ผู้บริหารเห็นว่าตัวแปรใดทำให้จุดคุ้มทุนเปลี่ยนมากที่สุด แล้วจัดการตัวแปรนั้นก่อน

Keenix ช่วยเตรียมข้อมูลส่วนไหน

Keenix ช่วยเก็บข้อมูลปฏิบัติการที่ใช้ประกอบการวิเคราะห์ เช่น บริการและคอร์ส รายการขาย ส่วนลด การรับเงิน ยอดค้าง การใช้สิทธิ์คอร์ส การเคลื่อนไหวสต็อก ค่าตอบแทน และรายงานรายรับ ข้อมูลเหล่านี้ช่วยให้เจ้าของตรวจปริมาณบริการ ราคาที่เกิดจริง และเหตุการณ์หน้างานได้เป็นระบบขึ้น

แต่ Keenix ไม่ได้ถูกนำเสนอว่าเป็นระบบบัญชีต้นทุนหรือเครื่องคำนวณจุดคุ้มทุนอัตโนมัติ ต้นทุนคงที่ ต้นทุนผันแปร การรับรู้รายได้ และสมมติฐานทางบัญชียังต้องจัดทำและตรวจร่วมกับผู้ทำบัญชีของกิจการ

ระบบที่ดีไม่ได้แทนสูตร มันช่วยให้ตัวเลขที่ป้อนเข้าไปมีที่มาและตรวจย้อนกลับได้

ก่อนตั้งยอดเดือนหน้า ตอบสามคำถามให้ได้

ต้นทุนคงที่ที่คลินิกต้องรับภาระจริงในเดือนนั้นคืออะไร

แต่ละบริการเหลือกำไรส่วนเกินหลังต้นทุนผันแปรเท่าไร

และ Service mix ที่ใช้คำนวณตรงกับสิ่งที่ทีมทำอยู่จริงหรือยัง

เมื่อสามคำตอบนี้อยู่บนข้อมูลชุดเดียวกัน จุดคุ้มทุนจะเลิกเป็นตัวเลขที่เดาในห้องประชุม และเริ่มเป็นเครื่องมือออกแบบราคา Capacity กับเป้ายอดขายที่ทีมเข้าใจร่วมกัน

บทความนี้เป็นกรอบบริหารและตัวอย่างคำนวณเบื้องต้น ไม่ใช่คำแนะนำด้านบัญชี ภาษี หรือการลงทุน โปรดตรวจการจัดประเภทต้นทุนและสมมติฐานกับผู้ทำบัญชีหรือที่ปรึกษาของกิจการก่อนนำไปใช้